Sabrina Ferlisi Cet article présente l’importance du soutien du management pour une équipe Scrum efficace. Il aborde des sujets tels que l’épanouissement du leadership, les bénéfices ambivalents de l’agilité, le soutien à l’autonomie de l’équipe, la réceptivité aux parties prenantes, les mises en production et le soutien à l’amélioration continue. Le chemin vers l’excellence agile dépend de la collaboration harmonieuse entre toutes les strates de l’organisation.
Cette série d’articles aborde les facteurs qui sont déterminants pour qu’une équipe Agile soit efficace selon une étude scientifique. Le premier article abordait l’axe de l’Amélioration continue, alors que pour le deuxième parlait de l’Autonomie de l’équipe. À chaque fois, pour ancrer ces concepts dans des éléments tangibles, je les présente dans le contexte d’une équipe Scrum qui développe un produit informatique et que j’accompagne en tant que Scrum Master.
Pour le troisième axe de cet article, il est essentiel de reconnaître que le chemin vers l’excellence ne peut pas être seulement lié à un efforts d’équipe. Il dépend aussi, de manière cruciale, du soutien de la part du management. Aujourd’hui, nous allons explorer ce terrain-là.
Epanouissement du leadership
Le management, dans le contexte que je décris ici, joue un rôle ambigu. D’un côté, le middle management apporte un soutien tangible aux demandes et actions de notre équipe. D’un autre côté, la vision du top management semble entraver notre potentiel. Il y a un manque de compréhension flagrant de ce que peut amener l’agilité. Par exemple, la standardisation imposée dans les processus ne tient pas compte de nos spécificités.
L’aspect qui nous semble le plus dommageable est l’implication du Product Owner. Des décisions clés, comme la stratégie du produit, sont prises sans impliquer activement notre Product Owner, le réduisant à un rôle de Proxy PO. Il n’a par exemple pas du tout été intégré dans les premières phases d’idéation du produit. Il a, par contre, la possibilité d’interagir avec le métier, une fois le besoin spécifié, pour proposer si besoin des alternatives aux solutions initiales.
Les bénéfices ambivalents de l’Agilité
D’un point de vue opérationnel, le management accorde une certaine latitude à nos expérimentations autour de l’agilité tant que cela ne perturbe pas leur routine. Ils adhèrent à l’agilité tant qu’elle n’impacte pas leurs propres processus. Le management est prêt à investir dans un Scrum Master, j’en suis la preuve, en cantonnant mon rôle à celui d’accompagnateur de l’équipe.
Les exemples reflétant une compréhension partielle de l’agilité ne manquent pas : l’adoption de sprints de trois semaines (à la place de deux) permettant de, je cite, « réduire le temps passé en réunion lié à Scrum », ou encore le non-sens d’un périmètre fixe, de délais fixes et d’un budget fixe.
L’agilité est accueillie, mais principalement pour sa capacité à absorber des changements, souvent au détriment de l’essence même de cette philosophie.
Soutien à l’autonomie de l’équipe
Le niveau de soutien à l’autonomie de l’équipe varie grandement en fonction du manager. Comme nous l’avons vu dans l’article précédent, nous sommes très libre au niveau opérationnel. Et parfois, sans raison apparente, nous sommes limités comme lorsqu’on nous impose des choix allant à l’encontre de toutes les recommandations de l’équipe.
De plus, la hiérarchie excessive nous limite souvent à trouver le bon interlocuteur afin de faire changer les choses. Nous nous adressons au N+1 ou N+2 sans savoir si notre message est vraiment passé plus loin et sous quelle forme.
Réceptivité aux parties prenantes
Les managers sont souvent très à l’écoute des besoins des parties prenantes, parfois au détriment de l’équipe Scrum. Cette tendance à accepter toutes les demandes sans les remettre en question sape la capacité de notre Product Owner à prioriser et à gérer efficacement le Product Backlog.
Mises en production
Les délais de mise en production imposés par le management dans le cadre du projet sont trop longs et ne favorisent pas une véritable agilité business. Il nous est impossible de délivrer de la valeur régulièrement et de s’assurer que nous allons dans la bonne direction.
Cette approche contraste avec notre liberté opérationnelle au quotidien, où nous pouvons déployer des mises en production selon nos propres échéances pour des développements catégorisés hors projet.
Soutien à l’amélioration continue
Globalement, le management soutient nos initiatives d’amélioration continue ou du moins ne les entrave pas, telles que les ateliers de Pair Programming ou les formations spécialisées. Cependant, certains aspects restent intouchables, comme le pouvoir limité du Product Owner ou la coexistence peu harmonieuse de l’Agilité et Waterfall.
Pour conclure, notre voyage vers l’excellence agile est un parcours complexe, influencé non seulement par notre dynamique d’équipe, mais aussi par le degré de soutien et de compréhension du management. Dans un monde idéal, l’agilité serait une collaboration harmonieuse entre toutes les strates de l’organisation. En attendant, nous, en tant qu’équipe, continuons à naviguer dans ce paysage parfois contradictoire en essayant de tirer notre épingle du jeu.
Le prochain article nous permettra de nous plonger dans l’axe de la Réactivité avec la fréquence des mises en production (et vous vous doutez bien que le tableau n’est pas très reluisant…).
